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圖/文 法國外籍兵團現役醫務士 不死鳥馬爾科（https://www.facebook.com/marco.pheonix.587）

  兵者，詭道也；將者，危任也。一個團隊的做事效率和方式都跟這個團隊的領導者有密不可分的關係，而美國軍官在軍校中就需要在領導力上做足功課。作者以在Norwich University（威爾猛軍校）學習的經歷來思考一下為什麼美國如何培養出優秀的領導幹部。

  在中華文化中，一直有著名師出高徒的觀念。

龐涓領魏武成戰國一雄，孫臏入齊國著曠世兵書。

蘇秦約合縱佩六國相印，張儀相強秦連橫敗六國。

  歷史上雖然也有很多非「建制派」的將星，但不可否認的是好的體制是培養出優秀人才最穩定的方式。作者在工作中也會接觸到法國聖希爾軍校畢業的軍官，但是比起美國體制下的軍校學生還是有很多的不同。作者就以在威爾猛學習到的一些經歷來向讀者展示為什麼美國軍隊一直立於武林之巔的一個方面。

1. 帶頭做事(Leading from the front)

  不管是在軍隊或是在民間，總會有一種領導總是喜歡出一張嘴，讓手下的人去做所有的工作，而自己只用在後面等著別人做完工作再來給他回報。這有兩個很大的弊端：

  其一，手下這些追隨者們的積極性不會很高昂。畢竟如果長久以來自己的領導都只是出一張嘴在事後指指點點，而絲毫沒有體會自己的工作。是想被連工作任務都不了解的人在身後坐在椅子上和這咖啡批判自己，這樣的團隊是不會有一個健康的心態在一起工作的。

  其二，如果領導者沒有參與沒有了解一個任務或者一個方案的內容，那他對於過程中決策的掌握會顯得不符合邏輯。從而出現錯誤，做更多的糾正行為來彌補準備不足帶來的問題。在影響做事效率的同時喪失追隨者們的信任感。

  在威爾猛念書時期有很多課都跟統御(Leadership)有關，其中讓作者印象最深的是一位海軍陸戰隊的上校的一些經驗教誨。曾經有一段話「作為一個團隊領導者，你不用比你的追隨者更聰明，也不必比他們更強壯，但一定要跟他們站在一起。」簡而言之，作為團隊領導不必比所有的下屬都更優秀，但要和他們在一起並肩作戰。

  在作者的個人經歷之中，一個很好的比較：

  在外籍兵團之中，大多數領導者都是以「給你一個任務，在我規定的時間內完成它，如果沒有完成那就把責任一級一級往下推」。由於作者需要在工作中成為「戰鬥連」和「醫務所」之間聯繫的紐帶，因此會承受雙方帶來的所有的摩擦。例如近期在準備海外任務的醫療檔案時需要安排做體檢，疫苗注射，牙齒檢查等工作，並且把所有文件檔案做好紙質和電子檔案的儲存歸類。然後由於戰鬥單位和後勤單位工作方式的差異，雙方做事產生了許多的摩擦。而雙方的軍官階級並沒有任何的交流和具體解決問題的思考，一味的只是將「自己方」想要完成的工作交給醫務兵去處理。自然作為中間紐帶的醫務兵就成為了兩邊對對方工作方式不滿的排泄口。然而坐在電腦前的他們卻沒有在思考和醫務兵一起尋找處理問題的方法，只是信誓旦旦的說一句En avant(給我上）。

  相反地在威爾猛時期曾家參加了海軍部的一個特殊單位，直到目前作者還是認為是作者人生中經歷過最「艱困」(“tough”)的訓練經歷。但是每每在精神力明明都到了極限的時候，總會有學長跳出來跟你做著同樣程度的操練。儘管大多時候都是伴隨著吼叫，但是他們說出來的絕沒有一絲侮辱的語言，而是用一種提問的方式嘗試激勵學弟們突破這個極限。直到今天作者還會在遇到困難時想到學長的問題「你是不能還是不想？」“you can’t or you don’t want?”沒有高高在上的辱罵，而是加入到其中和學弟共度難關。一來告訴學弟作為學長他們不是只是靠年資來欺負菜鳥的廢物，他們有足夠的程度來為學弟們做指導，因為曾經的他們也經歷過完全相同的事。二來讓學弟感受到作為領導者，他們在經歷著同樣的練習讓學弟Follow me(跟我衝），不是龜縮在身後只顧張口叫喚而已。

2. 成為一個標竿 (Be an example)

有的領導者只是坐在椅子上的老闆，而有的領導者則是為追隨者們立下一個標竿，成為後輩們想要成為的那種人。

「如果我不能做20下引體向上，那我根本不會要求下屬做10下！」(“If I can’t do 20 pull ups I won’t even let them to do 10.”)

  為學弟設立一個明確的標準去學習進步，可以讓追隨者們對領導者服氣。同樣是在外籍兵團的的經歷讓作者感到了巨大的差別，幾乎是完全顛覆了作者對法國領導者的看法。

  在外籍兵團最看重的晉升條件不是「能力」而是「資歷」，因此在低階和中階的領導層就會產生很多問題。作者排裡就有一位法國人靠「熬年資」熬了20多年到了士官SGT，目前又是靠年資即將晉升SCH（功能是美國陸軍的sergeant first class)。換句話說，一個沒有經歷過NCO course的士官即將成為法國陸軍步兵單位的副排長。

  再換一個例子，由於年資夠了之後幾乎都會升到上兵伍長。但是不一定有年資的一兵都有足夠的任務歷練，常常在部隊中會發現已經去過馬利執行過OPEX任務（法軍海外任務介紹：https://m.facebook.com/story.php?story_fbid=225067089266791&id=100052905033100）的一兵聽到沒有任務經歷的上兵命令都會傻眼到笑出來的場景。如果領導者不能成為一個可以讓追隨者學習的標準，那麼不僅僅會喪失對這個領導者的信任也會讓追隨者失去學習的動力。

  而在威爾猛的學習過程之中，不是所有的學長都有資格成為「幹部」。所有要去帶領新兵菜鳥的實習幹部們都需要經過審核，通過對學業成績，體能成績，還有領導經驗的觀察。最重要的是被稱作為 “cadre board”的一個面試程序，在這個面試中四年級的學長代表和學校的管理層會提出他們想問的問題來判斷這個學生是否有能力和見識成為下一屆菜鳥(Rookie)的教導學長。在作者經歷這個面試過程中有一些問題印象比較深刻，其中一個就是「如果你成為了實習幹部，怎麼讓學弟們在充滿壓力的環境下進步。」於是才有了上面的回答「把自己作為一個例子，用自己的行為去感染和影響激勵他們。如果我做不到的事（比如拉單槓），也一定不會讓他們去做。」

3. 對自己的專業知識要熟悉(Be professional)

  雖然在軍隊中不一定所有位置上的領導者都有一個特殊的功能性，但就算是作為一般的步槍兵的領導者，也應該對自己需要了解的專業知識進行不斷的學習和複習，保證有足夠的專業能力來處理工作中的問題。

  在今天的世界，由於科技產業的進步，幾乎社會中各種各樣的工作都在不停的換代革新，軍隊當然也是一樣。而各種武器，通訊器材，醫療器材等物資的換代革新，也注定軍中各種單位的專業知識也是應該得到不停的學習和進步。

  最近關於第十山地師CQB作戰的影片可以作為一個對專業性思考的例子，雖然山地部隊的專業並非是CQB，但是作為步兵單位還是需要對限制空間內的作戰有基本的專業知識學習。從網路反應可以看出美國其他單位的觀眾對這些基本技術的專業性要求也是非常看重。而作為領導者們對各種專業知識的學習就成為了團隊進步的關鍵。

  而在外籍兵團一些天兵伍長對戰術的一知半解，還會在射擊時把子彈打到自己前方5米處的滑稽事件，都是一種對專業技能和知識缺乏的體現。而把這些看在眼裡的士兵們就會對這樣的領導者喪失信任感和尊重。

4. 信任(Trust)

  信任是建立在許多前提條件的基礎上的，包括之前提到的三點。如果一個團隊中沒有信任感，很多位置上的工作者只能夠單打獨鬥，整個團隊不能無法集中起力量來一起解決問題，從而大幅降低工作效率。

  信任感，是在真正戰區任務中非常重要也是非常難掌握的一個因素。試想一下在一台步兵戰鬥車中從班長，伍長再到駕駛員和士兵都無法對大家產生信任的狀況下戰鬥，是多麼危險的一件事。

  作者在之前的馬利任務中就見到了太多太多的「完全不信任」的例子，有士兵拿著M249對著士官說要開槍殺了他，也有伍長拿出手槍朝著天開槍因為對排長的不滿，甚至很多身邊的袍澤說一旦有開火先打的不是敵人，而是自己的領導。這些都說明缺乏信任感對軍人來說是多麼恐怖的一件事情。「我們的敵人不在對面，而是在後面」這是很多人心中唯一的共識。

反在作者參加的海軍特殊單位中，每年都需要負責舉辦紀念以為已故的SEAL學長的挑戰比賽，而這個單位當屆的人數總共卻只有8個人。而參加者不僅僅限於學校的老師和學生，甚至有海軍官校，海巡署官校，甚至耶魯大學的學生和其他平民來參加。而整個比賽的場地是圍繞著學校的山坡，河流，障礙場等各種地形來佈置。這對於8個人來說是非常大的工程，然而這個比賽每年都能順利舉辦不僅是需要領導者在管理調度的得當，也是對「信任」的一個最好體現。每個人了解了自己工作的部分就開始思考和進行處理，而剩下的人能夠專心處理自己那部份的工作也是因為「信任」字的的夥伴可以和自己一樣很好的完成自己工作的部分。從而讓整個團隊在缺少人力資源的狀況下成功的完成這個龐大的工作。

  以上是作者根據個人經歷對領導力的一個簡單分析，馬漢在「海權論」中有提到過戰術會根據科技的革新而改變，但是戰略從古至今都沒有改變是可以向前人學習的。不管時代如何改變，戰爭的最根本因素還是「人」本身，而怎麼使用和管理「人力資源」的方法則是作者認為美國可以獨步天下的理由。